我們對2024年人力資源領域態(tài)勢的看法。

第一個關鍵詞：科技商數

2023年初，OpenAI 推出的 ChatGPT， 掀起了一陣“生成式AI”（Generative AI）的科技旋風。為此，我們寫過一篇文章，題目是《當HR遇上了“ChatGPT”們，將會變得怎樣？》。

在那個時候，我們還一度感慨，ChatGPT 本質上，仍然是一種“文本生成式的人工智能”，不具備圖像、音頻、視頻的生成能力。然而，僅僅一年后，OpenAI 便發(fā)布了另一項開創(chuàng)性的人工智能大模型—Sora。在 OpenAI 官網首頁的介紹中，對 Sora 的描述是：從文本創(chuàng)建視頻，它可以根據文本指令，創(chuàng)建逼真和富有想象力的場景。

在今天的科技領域，尤其是在人工智能領域，給我們的感覺是“一年一個樣”，我們相信，在未來，包括 OpenAI 在內的科技公司，一定還會不斷放出“科技大招”。

然而，我們需要思考的是，面對科技的快速迭代和井噴，每個人，包括人力資源的從業(yè)者們，應該持有什么樣的“認知和心態(tài)”，才能在變化中更好的生存和發(fā)展呢？有這樣兩種狀態(tài)：

第一種狀態(tài)：每當出現新的“技術物種”時，有人總是會狂熱的追逐技術潮流和熱點。如果我們簡單分析一下，導致類似狀態(tài)的原因會是什么呢？我們不否認，有的人確實屬于“技術發(fā)燒友”，但更多的人或許是在 FOMO 式的心態(tài)驅使下，而出現的“心理焦慮”。所謂 FOMO，全稱是 Fear Of Missing Out，錯失恐懼癥，是指我們因為害怕“錯過”而產生的持續(xù)性焦慮。

我們所處的世界，變化越來越多，越來越快，這種變化似乎能夠形成一種強大的離心力，如果我們跟不上變化，就會被狠狠地甩出去。因此，很多時候，我們不得不確保自己能夠始終處在變化的前沿，但這種認知和心態(tài)，會導致的負面后果是，我們會對外界變化做出不必要的過度反應。

而另一個加劇我們這種“科技焦慮”的原因，是少部分人為了商業(yè)利益，人為制造的某種“噪聲”。

對于人力資源從業(yè)者，我們需要保持對技術變化和發(fā)展的敏感，但不能僅僅熱衷于追隨熱點，從而陷入一種科技“盲動”中。

第二種狀態(tài)：叫做科技“鈍感”，我們看不到科技迭代和井噴所產生的強大動能，總認為變化離我們很遠，或者我們比別人更幸運，這種變化不會降臨在自己身上。然而，事實是怎樣的呢？

先說一個小故事，今年回老家過年，年前去一家大賣場采購年貨。印象中，早幾年前來這家大賣場的時候，出口的地方還是一排人工收銀通道，大概有七八個。而這次再去的時候，卻發(fā)現人工收銀只剩一個點位，另外新開辟了一塊區(qū)域，設置了五六臺自助收銀機，只有一位工作人員在協(xié)助顧客自助結賬。

這樣的場景，在大城市或許早就已經實現，對于三線小城，科技變革的影響似乎來得晚了點，慢了點。但我們想說的是，當我們總奢望自己成為對科技變革免疫的“幸運兒”時，總有一天我們會發(fā)現，每個人都無法在科技變革中獨善其身。

因此，比科技“盲動”更加危險的是，對科技“鈍感”。作為人力資源從業(yè)者，我們需要做的是，把那些“概念化”的技術，結合企業(yè)的具體應用場景，將它們逐步落地去解決實際問題，真正做到“接地氣”。

對科技變革，是盲動？是鈍感？還是能夠恰到好處地為己所用？我們不妨借用智力商數、情緒商數的說法，那就是提高我們的“科技商數”。

第二個關鍵詞：“非線性”職業(yè)發(fā)展

從 VUCA 到 BANI，無論如何描述我們身處的環(huán)境，也無論形成 VUCA 時代，或者是 BANI 時代背后的成因是什么，我們都有一個共識，那就是，以往世界中的線性發(fā)展規(guī)律，似乎不再起作用，至少不再是事物發(fā)展唯一遵循的規(guī)律；與其并存的、甚至取而代之的是非線性發(fā)展規(guī)律。這種規(guī)律體現在我們生活的方方面面，當然也包括職業(yè)發(fā)展領域。

Insight Software 首席人力資源官 Laura Hanson 在談到2024年人力資源的發(fā)展趨勢時，提到了一個詞—人才轉型，它包含了三層含義：

第一層、過去兩年的科技革命，推動了前所未有的人才流動；由此帶來的影響是，催生了人才轉型的另外兩層含義，這包括；

第二層、企業(yè)對人才的關注重點，從大規(guī)模招聘轉向如何培養(yǎng)和保留；

第三層、員工對拓寬自身技能，以及拓展職業(yè)生涯的需求。

我們在 Laura Hanson 觀點的基礎上再稍稍總結和延展一下，所謂的人才轉型，最直接的理解是科技革命以及由此產生的行業(yè)變革，激發(fā)了新的人才需求動能，或者是對人才提出了新的技能和能力要求。例如，我們看到不久前，一家直播電商發(fā)布了招聘啟示，要聘用幾千人搞數字人直播，他們的工作內容，簡單地說就是為數字人配音，用于后期在相關平臺為不同品牌做產品推介。從傳統(tǒng)電商到真人出鏡的直播電商，再到數字人直播電商，顯然對崗位所需人才的能力要求也不盡相同。

而人才轉型的更深一層的意義在于，員工職業(yè)發(fā)展的軌跡變了，從線性轉變?yōu)榉蔷€性，導致這一轉變的原因有兩個：

一個是：員工的職業(yè)價值觀發(fā)生了變化，過去的傳統(tǒng)觀點可能認為，遵循組織內部的等級結構，循序漸進地從普通員工走向領導崗位，是主要的職業(yè)發(fā)展道路；但調研顯示，以Z世代為代表的新一代員工，注意力持續(xù)時間只有8秒，這意味著對他們而言，通過“消磨時間”來實現職業(yè)的進階，顯然是不能接受的。

更重要的是：他們在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，遵循的是個人和組織在“價值觀”方面的契合度，看重的是一份可以讓自己快速成長的工作，并且能夠為后續(xù)的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造成功的條件。

這種“非線性”的職業(yè)發(fā)展趨勢，也催生了組織內部人力資源角色的轉型，例如，在高知特（Cognizant）和 Future Workplace 聯(lián)合發(fā)布的《21個未來的HR職位》（21 HR Jobs of the Future）這份報告中，提到了一個新的角色，Second-Act Coach，第二幕教練，就是幫助組織內部的個體，靈活塑造職業(yè)發(fā)展階梯，使得這些個體在任何職業(yè)發(fā)展階段，都可以開啟一段新的職業(yè)征程。

不僅如此，HR 自身的職業(yè)發(fā)展也在遵循“非線性”原則。我們在以往的文章中，曾經談到 HR 兩條主要的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是沿著職級路徑，從低到高；一條是沿著專業(yè)路徑，從淺到深。但這兩條路徑都屬于“線性發(fā)展”。所謂“非線性”發(fā)展的特點是什么呢？

在迪特爾·維爾茲曼博士的一篇名為《HR Career Path: Everything You Need to Know》的文章中，他把 HR 的職業(yè)角色劃分為四大類別：

第一類是：Service Providers—服務提供者，包括薪酬福利、敏捷管理等等；

第二類是：Solution Providers—解決方案提供者，包括學習發(fā)展、員工關系、數據管理等等；

第三類是：Advisory—咨詢角色，包括 HRBP，內部顧問等等；

第四類是：Strategic—戰(zhàn)略角色，包括人力資源負責人，組織發(fā)展負責人等等。

不同類別的職業(yè)角色所需要具備的能力也各不相同。

我們理解下來，HR 的“非線性”職業(yè)發(fā)展，恰恰體現在既可以在特定類別的職業(yè)角色內規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，也可以橫跨職業(yè)角色類別，設計自己的職業(yè)路徑。例如，HR 可以從服務提供者首先成長為咨詢角色，再發(fā)展為戰(zhàn)略角色。

但不論哪種職業(yè)發(fā)展方式，都有一個重要的原則，那就是Don’t specialize too early，不要過早的選擇某一個專業(yè)領域作為自己的職業(yè)發(fā)展主攻方向。HR 應當盡可能多研究、多學習、多掌握不同的人力資源領域，成為真正的多學科人才，而不是只掌握一般的、單一的技能。

第三個關鍵詞：超越DEI

不久前，一位外企 HR 負責人發(fā)給我一條消息，分享了他的喜悅：公司獲得了2023年中國地區(qū) DEI 50強雇主大獎。DEI 指的是 Diversity—多元、 Equity—公平、以及Inclusion—包容。

1、多元，探討的是勞動力構成的豐富程度；

2、公平，倡導的是組織內部的每一位個體，都有同等的權力獲得積極的工作體驗和發(fā)展機會；

3、而包容，思考的是“如何創(chuàng)建一個有效的工作場域”，它包括三個部分：對勞動力多樣性和個體多樣性的態(tài)度；一系列組織行為和領導力行為；同時，也是一種飽含歸屬感的文化。

由此，我們可以看到，從態(tài)度、到行為、再到文化，領導者都是其中非常重要的參與者、甚至是主導者。但事實上，如何踐行 DEI，往往是知易行難。我們再來說一個故事：

在一檔公益紀實片的首期節(jié)目中，主人公曾經是外企高管，但在人生下半場，卻選擇了裸辭，開了一家切面店。談到當初為什么毅然決然的離職，他聊起了一件往事：在一次吃午飯時，自己的上級打電話給他，質問他怎么還沒有收到報告。主人公說報告還有些數字需要修正，等自己吃好飯，回辦公室再提交。結果，這位上級說：這份報告比你吃飯重要。而正是這句話，讓主人公覺得自己的尊嚴受到他人的野蠻侵犯，最終選擇了離職。也許，主人公的離職不完全是因為上級一句過頭的話，但至少在我們看來，作為領導者，并沒有真正理解 DEI 的核心內涵。原因是什么？很可能是領導者陷入了自己所謂“領導者身份”的錯誤認知中。

什么是領導者的“身份”？

它一方面是：領導者本人對“自己作為領導者”的自我認同程度；

另一方面是：他人所認為的“Who are you”？也就是在別人看來，你是什么樣的領導者，以及期望你扮演什么樣的領導者角色。如果領導者一直禁錮在自己的“身份”設定中，就很容說出“這份報告比你吃飯重要”等等類似的話來。

而比塑造自己的“個人身份”更重要的是，領導者還需要塑造自己的“組織身份”，幫助組織回答“我們是誰和我們不是誰”的問題，并實現組織當下和未來的目的、使命、愿景、以及聲譽。

Skillable 的首席執(zhí)行官 Chris McCarthy，談到他眼中2024年的人力資源趨勢時，給出了一個關鍵詞，叫做 Beyond Diversity—超越多樣性。他認為組織需要超越 DEI的淺層水平，深入研究每一位個體的職業(yè)需求和抱負，并為他們創(chuàng)造個性化的職業(yè)體驗和旅程。

如何超越 DEI？我想我們從領導力的角度可以找到一部分答案，那就是：領導者需要跳出“個人身份”的束縛，真正搞清楚自己的組織使命是什么？才能讓團隊內部的所有成員充分發(fā)揮自己的潛力，并施展自己的才華。而人力資源必定是這個過程中重要的參與者、推動者和引導者。

第四個關鍵詞：讓業(yè)務懂HR

Choosing Therapy 人力資源顧問 Laura Handrick 說過這樣一句話：A good HR professional has to speak in the language of business in order to do the right thing for their people. 一位優(yōu)秀的 HR，必須學會用商業(yè)語言說話，才能為他們的員工做正確的事。

讓 HR 懂業(yè)務，已經是一個被反復討論的話題，但為什么 HR 仍然被抱怨不懂業(yè)務？我們曾經分析過其中的原因，一個是系統(tǒng)因素：極少有組織會在 HR 和一線業(yè)務這兩個角色之間“實現輪崗”；另一個是個體因素：以“知識自豪感”為目標的學習活動，成為 HR 懂業(yè)務的“行動障礙”。Handrick 的這句話，讓我們找到了第三個原因：HR 習慣于站在自己的立場和角度“自說自話”，而沒有掌握能夠讓業(yè)務方聽得懂的商業(yè)語言。如何理解這個觀點呢？

我們先來舉個例子：

熟悉人才發(fā)展項目的 HR 都應該知道，IDP，也就是個人發(fā)展計劃，是整個項目中通常會涉及到的一個環(huán)節(jié)。但 IDP 很多時候會淪為“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”，為什么會這樣呢？

記得早年前，我曾參與過一家企業(yè)的人才發(fā)展項目，其中也涉及到 IDP 環(huán)節(jié)。當時我們和企業(yè) HR 的設想是：通過 HR、發(fā)展對象、相關上級的三方定期會晤和反饋，推動個體的行為轉變以及 IDP 的落地。但幾次實施之后，發(fā)現后續(xù)很難再推動下去，原因有很多，我們在復盤項目時，發(fā)現其中一個很重要的，卻容易被忽視的因素，那就是：不論是項目服務方，還是企業(yè) HR，都在用人力資源語境下的話語方式和發(fā)展對象、以及相關上級進行溝通，這讓習慣于業(yè)務思維和語境的他們，很難理解所謂的行為改變、個人發(fā)展與團隊和組織業(yè)務目標之間的關聯(lián)邏輯。

商業(yè)語言，和人力資源語言到底有什么樣的差別呢？

我們來做個對比：

人力資源語言體系下，HR 更多是從職能視角出發(fā)，關心的是如何系統(tǒng)性提供政策、流程、方法等等實操解決方案，通過改善微觀個體的工作產出，提升組織能力。

而業(yè)務方為什么會把更多精力用于討論金融資本、企業(yè)并購、產品開發(fā)等等內容，在有意和無意中幾乎將所有與“人”相關的問題歸屬為 HR 的職責范疇呢？這是因為，HR 沒有用商業(yè)語言，讓業(yè)務方確信—人才戰(zhàn)略就是商業(yè)戰(zhàn)略。

如果用商業(yè)語言描述組織的人才戰(zhàn)略，它更多需要從人才視角出發(fā)，說清楚如何通過吸引、培養(yǎng)、任用、保留等等一系列“Talent Supply—人才供應鏈”的頂層設計，來實現最終的業(yè)務目標。在這個過程中，業(yè)務領導者和 HR 都是“主要責任人”。

因此，HR 只有掌握了商業(yè)語言以及相關的視角、立場和溝通方式，才能夠讓業(yè)務懂HR，從而更好地理解人力資源的設想、并將它們與組織的人才戰(zhàn)略、以及商業(yè)戰(zhàn)略，完美地契合起來。

第五個關鍵詞：財務安全感

安全感，是人類與生俱來的基本需求。過去幾年，“心理安全”得到越來越多組織的重視，希望員工能夠在工作中感受到地位平等、對未來確信、擁有合理自主權、彼此連接緊密、體現公平公正等等心理體驗。

但今天，我們還必須為“心理安全”賦予一個不同的內容，那就是“財務安全感”。

先問大家一個小問題，2023年，在企業(yè)層面，你聽到最多的詞有哪些？是不是有“裁員”？是不是有“削減成本”？

PWC 的一項全球調查顯示，52%的 CEO 表示，公司已經實施了削減成本的舉措；更有81%的首席人力資源官表示，至少推行了一項包括“裁員”在內的削減勞動力的行動。當企業(yè)在為自己的生存發(fā)展而采取各種措施，確保獲得“業(yè)務安全感”的時候，這種壓力無疑會傳遞至組織內部的每一位員工，并帶來“財務安全感”的壓力。相信大家或多或少都會有所感受。

我們來說幾個現象：

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